Produkt: events Magazin Digital 04/2013
events Magazin Digital 04/2013
Kommunale Schatzsuche: Die Bettensteuer hat Konjunktur +++ Compliance: Die Diskussion muss weitergehen
Employer-Branding:

Wie magnetisch kann und muss ein Unternehmen sein?

Businessmann_Magnet_Anziehungskraft(Bild: Elnur Amikishiyev)Nach jahrelangem Fachkräftemangel in der Politik – dieser Seitenhieb muss erlaubt sein! – ist das Problem auch in der Wirtschaft mit voller Wucht angekommen. Menschenschinder haben ausgedient. Das ist gut und passt gut in eine Gesamtlandschaft, die zunehmend von CSR und Compliance geprägt ist. Wie funktioniert Employer-Branding? Und wie viele Klimmzüge, wie teilweise skurrile Tänze um´s goldene Kalb sind wirklich angebracht? Ein Blick auf´s Ganze und in die Agentur-Landschaft. 

Employer-Branding heißt in schnödem Deutsch „Arbeitgebermarken­bildung“.Und da geht es nicht darum, mit viel Aufwand potemkinsche Fassaden zu gestalten, sondern die Attraktivität eines Unternehmens zu positionieren, um potenzielle Mitarbeiter anzuziehen. Keinesfalls darum, Bewerber zu täuschen und mit faulen Versprechungen in einen Arbeitsvertrag zu locken.

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Kluges Employer-Branding bedeutet den Aufbau einer Arbeitgebermarke und muss langfristig angelegt sein. Und mehr sein als Standard. Dazu gehören auch gut gemachte, vor allem witzige Videos, die auf der Homepage und bei Social Media geteilt werden und virale Multiplikationen erzielen.

Mit dem „Hello-Zalando!”-Konzept setzt Zalando genau das um. Mitarbeiter fotografieren Szenen aus dem Arbeitsalltag – ehrlich, ungeschminkt und ohne Photoshop – und veröffentlichen sie auf der Karriereseite, die gleichzeitig mit Instagram vernetzt ist.

In jedem Falle beginnt alles mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme:

  • Wie ist unser derzeitiges Image als Arbeitgeber?
  • Wirken wir auf unsere Mitarbeiter attraktiv und warum?
  • Warum sollten die Beschäftigten bei uns bleiben (wollen)?
  • Wirken wir auch auf die Talente attraktiv, die wir gerne gewinnen würden? Was findet diese Zielgruppe attraktiv?
  • Wo können wir sie erreichen und wie?
  • Wie werden wir ggf. attraktiver?
  • Wie können wir uns klarer abgrenzen und positionieren?

Nachhaltig angelegtes Employer-Branding setzt auf Transparenz, Feedback und Weiterentwicklung. Anders geht es nicht mehr. Denn Arbeitgeber-Bewertungsportale wie Kununu nennen Ross und Reiter, sorgen für Durchblick. Zumindest für Neugier. Sie sind für Unternehmen so etwas wie TripAdvisor und Holiday-Check für Hotels: Fluch und Segen. Je nachdem.

Schauen Sie mal hinein: www.kununu.com
Hier ein abschreckendes Beispiel:

Schlimme Arbeitsbedingungen_raucher-und-pure-angst(Bild: www.kununu.com)

Längst kommt auch dem Umgang mit Bewerbern neue Bedeutung zu. Ob ein Arbeitsvertrag nun zustande kommt oder nicht – Bewerber berichten von ihren Erfahrungen und werkeln im Stillen mit am Patchwork der Unternehmenswahrnehmung in der Öffentlichkeit.

Falsch verstandenes Employer-Branding drückt sich aus in einem übertriebenen Kotau (in China früher im Kultus oder vor Respektspersonen übliche, in kniender Haltung ausgeführte tiefe Verbeugung, bei der der Kopf den Boden berührte) insbesondere vor Bewerbern um nachuniversitäre Ausbildungsplätze. Gerne schaut man da auf Untersuchungen, die nachweisen, dass Mitglieder der Generationen Y und Z wegen der kürzeren Verweildauer in Unternehmen nicht mehr interessiert sind an langfristigen Vergütungssystemen wie Betriebsrenten oder Aktien-Programmen, sondern eher an anderen Anreizen materieller und immaterieller Art. Dass sie mehr Wert auf Freizeit und Partizipation legen. Und auf eine Feedback-Kultur, in die sie gesellschaftlich lange hinein konditioniert wurden. Demzufolge werden Führungskräfte künftig deutlich mehr Zeit in die Führungsarbeit investieren müssen, in der Rolle als Coach und Mentor gefordert sein, um ihre Mitarbeiter als Vorbild zu beraten und sie bei ihrer individuellen Entwicklung zu unterstützen. Dass es da auch noch den Markt, die Kunden, den harten Wettbewerb gibt, kann da leicht auf fatale Weise unter die Räder kommen.

Häufig müssen Unternehmen ausbaden, was gesellschaftlich schiefgelaufen ist. An Anspruchshaltungen beispielsweise, die unverblümt abgekoppelt sind vom Leistungsgedanken. Ja: Leistungsbereitschaft ist ein Teil und wesentlicher Erfolgsfaktor unserer Kultur! Trotzdem wird das medial und in der Erziehung insgesamt kaum noch thematisiert, geschweige denn als Positivmerkmal akzentuiert. Da wundert man sich kaum, dass die Leistungsindolenz wächst. Auf allen Ebenen. Denn es scheint sich ja zu lohnen, Arbeit auf andere abzuwälzen, man scheint mit Mittelmäßigkeit recht gut durchzukommen und vor allem: Man eckt nicht an, weil man von anderen nicht mehr Anstrengung im Sinne eines besseren Ergebnisses fordert.

Leistung fordern und honorieren statt Glückshormone auszuschütten

Evi Hartmann, eine BWL-Professorin, geht in einem Handelsblatt- Interview vom 04. Februar 2019 so weit zu sagen: „Die Pseudo-Elite ist die schlimmste Kategorie der Leistungsverweigerer!“ Ihr Buch „Ihr kriegt den Arsch nicht hoch“ ist eine ziemlich wütende Streitschrift über den Mangel an Leistungsbereitschaft in unserer Gesellschaft.

Wir zitieren Auszüge aus dem Interview:

„Wenn ich mit Personalverantwortlichen und Führungskräften im Zuge von Forschungsprojekten spreche, dann ist da ganz oft der Tenor, dass nicht mehr der Fokus auf der Leistung, sondern vielmehr auf dem Freizeitwert liegt. Das fängt schon an der Uni an. Ich sehe bei vielen jungen Leuten, welche Erwartungshaltung sie an die Arbeitswelt haben. Da wird im Vorstellungsgespräch mit als Erstes gefragt, wie es mit der Überstundenregelung aussieht. Obwohl man bis dahin noch gar nichts geleistet hat. Das macht mich in der Tat wütend.“

Evi Hartmann spricht da von „top ausgebildeten Leuten, die super Praktika haben, super Auslandserfahrungen, kurzum: super Voraussetzungen, die dann aber ihr Potenzial einfach nicht nutzen. Da muss man sich schon fragen: Warum ist es eigentlich so unmodern geworden, etwas zu leisten?“ In besonderem Maße aber rechnet sie ab mit den so genannten „Pseudo-Eliten“:

„Das ist die schlimmste Kategorie der Leistungsverweigerer. Die Pseudo-Elite denkt, sie gehöre zur Elite. In Wahrheit schiebt sie die Arbeit weit von sich weg und macht die Leistungsträger noch für ihre gute Leistung schlecht. Um über eigene Unzulänglichkeiten hinwegzutäuschen. Die Pseudo-Elite wertet sich auf, indem sie die eigentliche Leistungselite schlechtmacht.“

Was ist eigentlich mit Employee-Branding?

Die BWL-Professorin deckt schonungslos auf, dass es auf allen Ebenen mittlerweile hakt. Dass aus Feigheit und Bequemlichkeit geschwiegen oder verharmlost wird. Und das in Zeiten, wo der globale Wettbewerb härter wird und eine Volkswirtschaft ohne hohe Leistungsbereitschaft und einem falschen Verständnis von Work-Life-Balance schnell die Quittung dafür bekommt. Sie plädiert dafür, dass Leistung in dem jeweiligen Unternehmen, der Abteilung oder dem Team wieder ein würdiges Maß an Wertschätzung erhält. Das sei auch eine Frage der Unternehmenskultur. Dafür müssten auch die Leistungsträger lernen, stärker über ihre Leistung und ihre Erfolge zu reden – und zur Not Lob einfordern.

Anspruchshaltung darf nicht vor Leistung kommen

Ein Aspekt, der die Bemühungen um Unternehmenskultur und Corporate Social Responsibility nicht diskreditieren soll. Der uns aber die Augen dafür öffnen kann, dass es nicht damit getan sein kann, immer höhere Ansprüche selbst mittelmäßiger Bewerber zu erfüllen, ehe Leistungsnachweise erbracht sind. Dazu gehören Realitätssinn, Mut und Ehrlichkeit. Und nicht die Flucht der Manager in zeitgeistiges Herunterbeten von Business-Denglish-Floskeln. Wozu im Übrigen auch so abseitige Begriffe wie Customer-Centricity gehören (früher hieß das Kunden-Orientierung) und die Customer-Journey (früher hieß das Kundenverhalten).

Hoffentlich war dieser Vorspann zu unserer Agenturbefragung wenigstens ein wenig „smart, agil und disruptiv“…! 


Wie stellen sich Agenturen auf den Fachkräftemangel ein, mit welchen Services und Perspektiven kämpfen Sie um gute Mitarbeiter?

Denis Grundmann
Denis Grundmann, Business Development, Pure Perfection (Bild: www.pr-bild.de)

„Unser Weg, gute Mitarbeiter zu gewinnen, besteht aus guter Personalarbeit: Diagnostik, Qualifikation, Führung. Dabei beschäftigt uns die Thematik Fachkräftemangel bereits seit mehreren Jahren. Anfänglich spielte hier allerdings nicht die quantitative Zusendung von Bewerbungen eine Rolle, sondern die qualitative Beurteilung der Kandidaten. Es ist uns in den zehn Jahren bei Pure Perfection nur selten gelungen, Projektleiter mit den Fähigkeiten und Erfahrungen einzustellen, die von den Fachbereichen Automotive, Events oder Incentives und – von unseren Kunden in der Tiefe – gefordert sind. Daher haben wir sehr früh die Strategie entwickelt, eigenen Projektleiter-Nachwuchs anzuwerben und auszubilden. Die Etablierung dieser internen Qualifikation hat sich im Umfeld eines zunehmend schwierigen Bewerbermarktes als sehr erfolgreich erwiesen.

Seit mehr als fünf Jahren stellen wir gezielt junge Kolleginnen und Kollegen ein, die nach erfolgreicher Ausbildung und Studium gezielt ihren beruflichen Weg in der Live-Kommunikation suchen und bei uns eine entsprechende Perspektive erhalten. Als externen Beweis über den Erfolg dieses Modells, lassen sich selbst die steigende Zahl der teils penetranten Abwerbeversuche von Mitbewerbern über diverse Kanäle anführen. Dabei werben wir nicht mit Firmenwagen, übertariflichen Gehältern und sonstigen Incentives. Es ist die Arbeitgebermarke Pure Perfection selbst, die nach Aussage der neuen Kolleginnen und Kollegen die Entscheidung für Pure Perfection als Wunsch-Agentur ausmacht. Entscheidende Faktoren, die uns in den Gesprächen und nach der Einstellung häufig zurückgemeldet werden, sind die Qualität der Bewerbungsgespräche, der erste Eindruck der Agentur und des Teams, der von Beginn an partnerschaftliche und wertschätzende Umgang miteinander sowie eine deutlich positive Unternehmenskultur. Zudem haben wir unsere Arbeitsstruktur den Anforderungen der aktuellen Arbeitnehmer-Generation angepasst, so achten wir auf eine für Agenturen ausgewogene Work-Life-Balance mit festen Kernarbeitszeiten und Ausgleichstagen.“


Göran Göhring
Göran Göhring, Geschäftsführender Partner, STAGG & FRIENDS (Bild: PATRICIA-EICHERT)

„Die Kraft einer Agentur sind die Menschen. Deshalb muss aktives Personal- Management erfolgreicher Live-Kommunikationsagenturen heutzutage an mehreren strategischen Fronten erfolgen. So setzt die Nachwuchsstrategie von STAGG & FRIENDS u.a. auf Ausbildungs- und Hochschulkooperationen inklusive Dozenten-Engagements. Außerdem gibt es bei uns eine interne Ausbildungsund Weiterentwicklungsstrategie – auch und gerade für die seniorigen Projektverantwortlichen. Unsere agile Agenturaufstellung definiert sich auch im Fördern und Fordern der Mitarbeiter mit dem Anspruch, unsere Leistungen auf Champions-League-Niveau zu erbringen. Daraus entstehen dann individuell zugeschnittene Perspektiven und Services für den einzelnen Mitarbeiter. Verantwortung übernehmen und Freiheiten nutzen sind bei uns wesentliche Begriffe der Arbeit.

Aber auch mit unserem Agentur-Office und dessen Ausstattung geben wir Talenten Anreize, zu uns zu kommen – und zu bleiben: Basis hierfür ist unser EXPERIENCE. HUB, ein Workspace, in dem ein architektonisches Wechselspiel von Räumen und Möbeln entstanden ist – je nachdem welche Aufgabe gerade vom Mitarbeiter umgesetzt wird. Und in unserem PLAY.GROUND kann gemeinsam gekocht, gefeiert, gespielt oder sich einfach nur auf einen kurzen Espresso getroffen werden.“


„Wir arbeiten gerade mit Hochdruck daran, auch zukünftig die wahrscheinlich modernste Agentur Deutschlands zu bleiben. Letzte Woche hat sich das ganze Team einen Tag freigeschaufelt und erarbeitet, was der so genannte px-Faktor ist. Alle Mitarbeiter wurden aufgefordert, ihre Meinung zu sagen und die Zukunft von planworx aktiv mitzugestalten. Bei unserem jährlichen „px-camp“ haben wir 2018 zwei Tage lang intensiv auf einer Hütte in den Bergen gearbeitet, Workshops durchgeführt, viel Spaß gehabt und ordentlich zusammen gefeiert. Zur modernsten Agentur Deutschlands gehören auch das neueste Equipment und die Software: Jeder Platz ist mit zwei Bildschirmen ausgestattet, man bekommt ein flexibles Two-in-one-Tablet, in den Meeting-Räumen sind interaktive Surface-Hubs installiert, interne E-Mails wurden abgeschafft, die Kommunikation läuft über Microsoft Teams. Und das entweder im Büro mit Blick über München, im Homeoffice, in einem Café in Köln oder einer Tapas-Bar in Andalusien. Wir vertrauen dem px-Team zu 100 %. Für die Mitarbeiter ist das maximale Flexibilität.

Chris Boehm-Tettelbach_Christian Münch_Planworx AG
Chris Boehm-Tettelbach (l.), Agenturgründer; Christian Münch (r.), Vorstand Planworx AG

Es werden regelmäßig 1:1-Gespräche geführt. Wir haben eine ausgefeilte Feedback-Kultur, transparente Gehaltsstrukturen und Gewinn­ausschüttungen. Vom Event-Profi bis zum Quereinsteiger, bei uns gibt es alles auf allen Positionen. Unsere flache Hierarchie ist uns wichtig. Sehr gut kommt auch unser „Fucked-up-Award“ an: Unsere Personalabteilung kürt jedes Quartal den schönsten Fauxpas, den sich ein Mitarbeiter geleistet hat. Er schwärzt sich selbst an und bekommt ein feuchtfröhliches Geschenk überreicht. Die besten Gespräche finden in unserer Küche statt. Wir haben hier bewusst den größten Raum mit fast einem Viertel unserer Gesamtfläche für unsere Socializing-Termine eingeplant. So hat auch der große Getränkekühlschrank gut Platz. Wir treffen uns mehrmals im Monat. Das „px-ray“ zum Beispiel ist ein Austausch zu laufenden Projekten oder zu neuen Locations in den angesagten Metropolen. Bei Bier und Chips findet regelmäßig unser „px smart talk“ statt. Dabei geht es um Inspirationen aus Vorträgen oder wissenschaftlichen Untersuchungen. 2011 wurden wir als „Münchens bester Arbeitgeber“ ausgezeichnet und wir arbeiten weiter daran, aus dem px-Arbeitsplatz einen Wohlfühlort zu machen!“


Horst Ingmar Kilian
Horst Ingmar Kilian,  Geschäftsführer, Zweiplan (Bild: oneWave Studios Missy&Mercier GbR)

,,In Zeiten des Fachkräftemangels ist eine gut entwickelte Employer-Branding-Strategie sowie eine einzigartige Employer-Value-Proposition zur Abhebung von anderen Agenturen immer wichtiger. Vor allem für kleinere Unternehmen, die mit weniger Budget für Recruiting und Headhunting auskommen müssen, ist Employer-Branding jedoch oftmals nicht zwingend machbar. Auch ist bei vielen Unternehmen der Nutzen hierzu nicht immer offensichtlich, da dieser nicht sofort zu sehen und daher vor allem eine langzeitige Auswirkung auf das Unternehmen hat.

Aufgrund des großen Willens zur Abhebung von Anderen läuft ein Unternehmen schnell Gefahr, dem Bewerber vorgegaukelte Visionen und Versprechungen zu kommunizieren. Hier ist es wichtig, sich mit den vorhandenen Ressourcen wie Ehrlichkeit, Transparenz und Kommunikation an den wichtigsten Touchpoints bei den Bewerbern zu etablieren. Einfache Beispiele hierzu liegen schon in einem transparenten Bewerbungsverfahren mit einem stetigen Informationsaustausch mit dem Bewerber, um einen Abbruch der Candidate-Journey zu vermeiden.’’


Colja Dams_Vok Dams
Colja Dams, Chief Executive Officer, VOK DAMS (Bild: www.rupertwarren.de)

„Recruitment in einer Agile Agency: Digitalisierung und ständige Veränderungen im Projektverlauf zwingen zum Umdenken. Kunden agieren mit Agenturen auf Augenhöhe. Teams erwarten, dass sie eingebunden werden und aktiv mitgestalten können. Die Konsequenz ist die Einführung eines Agile-Event-Managements. Forscher haben drei psychologische Grundbedürfnisse des Menschen empirisch nachgewiesen: Kompetenz, Autonomie und soziale Eingebundenheit (Relatedness).

Agile Projektarbeit befriedigt gezielt diese Grundbedürfnisse. Kompetenz steht für das Gefühl, möglichst effektiv die als wichtig verstandenen Dinge beeinflussen zu können. Autonomie versteht sich als Gefühl der Freiwilligkeit. Die soziale Eingebundenheit definiert die Bedeutung jedes einzelnen im soziokulturellen Kontext der Arbeitsgruppe. Es ist daher ein logischer Schritt, die Agilität auch in das Projekt-Management des Live- Marketings zu integrieren, um hier Prozesse effizienter und schneller zu machen sowie die Motivation des Teams zu erhöhen. Feedback und Lob haben damit eine entscheidende Bedeutung für das Leben der Normen und Werte in der Organisation. Neben dem Loben von Ergebnissen fördert die positive Erfahrung mit Eigeninitiative, Selbstständigkeit, Bereitschaft, Einsatz und Anstrengung das agile Mindset nachhaltig. Ein Hauch von Start-up-Mentalität weht durch die Agenturwelt und das bei Absicherung durch die erfolgreiche Tradition und innovative Ausrichtung der eigenen Marke. Das ist Zukunftssicherung und Anreiz für potenzielle gute Bewerber.“


„Wir versuchen, potenzielle Mitarbeiter schon möglichst früh in ihrer Karriere von uns zu überzeugen – egal ob Studierende, Absolventen oder Quereinsteiger. Deshalb bieten wir neben verschiedenen Ausbildungswegen und Praktika auch diverse Trainee-Programme, Mentorenbegleitung, seniorige Betreuung sowie jobbegleitende, individuelle Coachings an. So lernen Neueinsteiger den METZLER-VATER-Spirit gleich von Beginn an richtig kennen. Durch unsere disziplinübergreifende Struktur ist es außerdem möglich, die vielfältigen Job-Profile unserer Agenturen unter einem Dach kennenzulernen – oder auch innerhalb der Gruppe zu wechseln.

Robin Vater
Robin A. Vater, Managing Partner, METZLER-VATER (Bild: Yves Krier)

Die Ausbildung ist das eine, die Rahmenbedingungen sind aber mindestens ebenso wichtig, um gut ausgebildete Mitarbeiter auf Dauer zu behalten. Gute Spezialisten, vor allem mit Berufserfahrung, können sich inzwischen aussuchen, wo und wie sie arbeiten wollen. Darauf reagieren wir natürlich: Wir bemühen uns ständig, das Arbeitsumfeld für unsere Kollegen attraktiver zu gestalten, etwa durch flexible Arbeitszeitmodelle, Home-Office-Regelungen, kreative Rückzugsräume, externe und interne Weiterbildungen, echte Karriere-Chancen, die Möglichkeit einer betrieblichen Altersvorsorge und noch eine ganze Reihe mehr. Uns ist wichtig, mit unseren Kollegen auf Augenhöhe zu agieren und vertrauensvoll zusammenzuarbeiten, denn nur wenn sie gute Rahmenbedingungen und menschliche Werte selbst erleben, kann sich Loyalität entwickeln. Das ist unser Ziel.“

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