Die Bedeutung der „Total Cost of Event“

Der Event-Einkauf als Kostentreiber

Rechenschieber

Die Beschaffung von Event-Dienstleistungen findet im Dreieck Fachabteilung – Einkauf – Agentur statt. Das Verhältnis dieser drei Parteien sollte partnerschaftlich und konstruktiv sein, um ein gutes Produkt hervorzubringen. So liest man es in Lehrbüchern, so hört man es in Sonntagsreden. Die Realität sieht anders aus. Nur wenige Auftraggeber gehen langfristige Bindungen mit Event-Agenturen ein.

Die Folge ist eine Flut von Ausschreibungen und Wettbewerbspräsentationen selbst um kleine und mittlere Veranstaltungsbudgets, welche in den Agenturen erhebliche Ressourcen bindet und sie auf lange Sicht wirtschaftlich ausbluten lassen wird.

Wem das zu dramatisch klingt, der möge sich vergegenwärtigen, dass eine Agentur für eine Wettbewerbspräsentation schätzungsweise zwei Drittel der Arbeit bereits gemacht haben muss, ohne die Gewissheit zu haben, dass ihr der Zuschlag erteilt wird. Entsprechend kostenaufwändig sind Pitches für die Dienstleister. Weil Antrittsgelder aufgrund des großen Wettbewerbsdrucks am Markt nicht durchsetzbar sind, stehen viele Agenturen heute vor der grotesken Situation, fast nur noch für Wettbewerbspräsentationen zu arbeiten.

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Fred Oed, Gründer und jahrelanger Alleingesellschafter der TC Gruppe Target Communications, Ludwigsburg, hat folgende einfache Rechnung aufgemacht (in m+a report 3–4/2009: 42f.):

Eine Agentur nimmt an fünf Pitches teil. Erwartetes Income jeweils 100.000 Euro. Die Teilnahme kostet je Pitch ca. 20.000 Euro. Wenn die Agentur nur einen der fünf ausgeschriebenen Jobs bekommt, hat sie nur für die Pitches gearbeitet!

Das hier genannte Verhältnis des Etats zu den Pitch-Kosten von 5:1 ist im übrigen eine zuverlässige Daumenregel für die meisten Ausschreibungen; nur bei sehr großen Etats wird das Verhältnis günstiger. Man kann sich vorstellen, dass bei der Agentur die helle Freude aufkommt, wenn der Einkauf nach Abschluss des Pitches dem Sieger mitteilt, er möge seine Leistung doch zu den Konditionen des preiswertesten Anbieters im Feld abliefern…

Einkäufer sehen nur externe Savings – nicht die Gesamtkosten eines Events
Kein Zweifel: Es steht schlecht um das Verhältnis Fachabteilung – Einkauf – Agentur. Und es scheint, dass insbesondere der Einkauf in diesem Dreieck noch keine sinnvolle Rolle für sich gefunden hat. Meistens beschränkt er sich nach wie vor auf die klassische Rolle als „Kostendrücker“, der prinzipiell zehn Prozent Abschlag fordert, ob sachlich angemessen oder nicht. (Wenn man Einkäufer darauf anspricht, bezeichnen sie diese Sicht gern als „negatives Vorurteil“. Nun ja, so ist das eben mit dem Eigen- und dem Fremdbild.)

Doch dieses schlichte Selbstverständnis hat einen ebenso schlichten Grund: Der Erfolg des Einkaufs wird in den meisten Unternehmen ausschließlich an den sogenannten „Savings“ gemessen, das heißt an den Einsparungen externer Kosten, die in Verhandlungen mit den Dienstleistern erzielt werden. Die internen Kosten der Ausschreibungen hingegen interessieren den Einkauf nicht im geringsten, wie der Purchasing Manager eines schweizerischen Weltkonzerns auf der STB in München am 26. Oktober 2010 ganz unverblümt zugegeben hat.

Da staunten die Zuhörer aber nicht schlecht! Schließlich weiß jeder, dass Ausschreibungen nicht nur bei den Agenturen, sondern auch innerhalb des auftraggebenden Unternehmens zum Teil erheblichen Arbeitsaufwand und entsprechende Kosten verursachen. Nur weil Agenturen für Pitches nichts berechnen, sind Pitches noch lange nicht kostenlos! Es mag ja vielleicht noch angehen, die Kosten der externen Dienstleister auszublenden (auch wenn man das kaum mehr als partnerschaftliches Verhalten verstehen kann). Aber die Kosten des eigenen Unternehmens? Selbst wenn man nicht daran gemessen wird, müsste man sie doch zumindest in die eigenen Überlegungen einbeziehen.

Interne Kosten sind schließlich nicht weniger wert als externe. Externe Kosten führen zu Auszahlungen (man spricht deshalb von pagatorischen Kosten); man kann sie in Angeboten und Rechnungen nachlesen, das macht sie anschaulich. Interne Kosten sind demgegenüber kalkulatorische Kosten; sie führen nicht (unmittelbar) zu Auszahlungen, man muss sich zu ihrer Abschätzung mit Kalkulationssätzen behelfen. Sie sind deshalb weniger anschaulich – doch keinesfalls weniger real.

Hase
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Die Gehälter der Mitarbeiter, die dem Pitch beiwohnen, sind schon bezahlt, es fließt also nicht noch einmal Geld durch die Teilnahme an der Präsentation; doch könnten die Mitarbeiter in der Zeit auch etwas anderes, produktiveres tun, weshalb ihr Zeitaufwand dem Pitch in Form von Stundensätzen angelastet werden muss. Alles andere ist eine Hasenrechnung. Wenn Sie den drastischen Begriff verzeihen, doch das muss einmal so deutlich gesagt werden. Denn offensichtlich sind solche Hasenrechnungen in vielen Einkaufsabteilungen beliebt. Machen wir deshalb einmal eine realistische Rechnung auf – vielleicht überzeugt das ja den einen oder anderen:

Die Pitch-Flut hält an, weil die Einsparungen großgerechnet und die Kosten ignoriert werden
Nehmen wir zum Beispiel ein hochwertiges, maßgeschneidertes Wochenend-Incentive auf Geschäftsleitungsebene in einer europäischen Großstadt, Agenturhonorar 60.000 Euro. Das entspricht bei einem mittleren Stundensatz von 100 Euro einem Zeitaufwand von 600 Stunden (von Sachkosten sei hier einmal abgesehen). Nehmen wir an, dem Einkauf gelingt es, die Agentur im Angebotspreis um zehn Prozent zu drücken, dann verbleibt ein Stundensatz von 90 Euro und ein Etatvolumen von 54.000 Euro. Es wurden also 6.000 Euro eingespart.

Dieser Einsparung gegenüber stehen die internen Kosten des Pitches für die Formulierung der Ausschreibung (4 Stunden à 100 Euro), Angebotseinholung (2 Stunden à 100 Euro), Vorauswahl der präsentierenden Agenturen (6 h à 100 Euro), Terminkoordination und Organisation (4 h à 100 Euro) sowie Durchführung inkl. Vor- und Nachbereitung mit je einem Teilnehmer aus Geschäftsleitung (3 h à 300 Euro), Marketingleitung (3 h á 200 Euro) und Fachabteilung (3 h à 100 Euro), alles eher knapp kalkuliert. Verbleibt nach Abzug der internen Kosten nur noch eine Einsparung von 2.600 Euro. (Während sich der Einkauf 6.000 Euro gutschreibt und entsprechendes Lob erhält.)

Nehmen wir ferner an, dass die Agentur aufgrund der „erfolgreichen“ Nachverhandlungen des Einkaufs ihre Leistungen kürzen muss. Das kann auf der quantitativen Ebene geschehen, z. B. durch Reduktion der Arbeitsstunden, es kann auch auf der qualitativen Ebene geschehen, z. B. durch Austausch erfahrenerer, besser bezahlter Mitarbeiter gegen weniger erfahrene. Dann muss oft die Fachabteilung in die Bresche springen, die jedoch bei Arbeitsspritzen in der Regel höhere Kosten verursacht als ein Dienstleister. Diese Mehrkosten müssten ebenfalls der Ausschreibung angelastet werden, sie sind allerdings schwierig zu quantifizieren. Man muss sie jedoch zumindest in die Überlegungen einbeziehen.

Von der verbleibenden Einsparung sind schließlich auch noch die Kosten des Lieferantenwechsels abzuziehen – sprich: das „Lehrgeld“, das man im wahrsten Sinne des Wortes bezahlt, weil sich alle Beteiligten in neue Strukturen, Verfahrensweisen, Zuständigkeiten einfinden müssen. Eine Größenordnung dieser Kosten vermittelt die in Agenturen bekannte Daumenregel, dass jeder erste Auftrag 30 Prozent Mehrkosten verursacht. Auf Seiten des Auftraggebers dürfte sich das in einer ähnlichen Größenordnung bewegen. Mit anderen Worten: Als Folgeauftrag hätte das obige Event für 40.000 Euro angeboten werden können. Spätestens jetzt wird aus der angeblichen Einsparung ein deutlicher Verlust.

Sponsoring

Erst wenn man alle diese Effekte zusammennimmt, erhält man die vollen Kosten einer Auftragsvergabe. Und die Botschaft dieser Vollkostenbetrachtung ist eindeutig: In dieser „Preisklasse“ machen Einzelausschreibungen in der Regel wirtschaftlich keinen Sinn; der Aufwand einer Ausschreibung lohnt sich nur zur Vergabe von mehrjährigen Rahmenverträgen. Ausschreibungen führen also durchaus nicht zwangsläufig zu Einsparungen, und der Einkauf ist keineswegs immer der „Cost Cutter“, als der er sich so gerne ausgibt, sondern unter Umständen sogar ein Kostentreiber.

Der Einkauf als Kostentreiber
Der Ursprung der Vollkostenbetrachtung liegt in der produzierenden Industrie: Dort hat man zuerst erkannt, dass es bei der Beschaffung einer Maschine oder auch einer Software nicht allein auf den Angebotsbetrag ankommt, sondern auch auf die Kosten der Transaktion (Vertragsanbahnung, -aushandlung, -abschluss und -überwachung) sowie die Folgekosten für Betrieb, Wartung und Instandhaltung – kurz: auf die „Total Cost of Ownership“.

Dieser Gedanke hat in der Folge auch in anderen Branchen Verbreitung gefunden, so etwa in der Geschäftsreiseindustrie: Dort spricht man längst nicht mehr nur vom Flug oder Zimmerpreis, sondern vom „Total Cost of Trip“, weil die Travel Manager verstanden haben, dass ihr Unternehmen in der Summe sogar Geld verlieren kann, wenn der Mitarbeiter im billigen Hotel am Stadtrand einquartiert wird, dann aber mit dem Taxi zur Messe fahren muss, von der vergeudeten Arbeitszeit ganz zu schweigen.

Travel Manager machen es längst vor
Es ist also allerhöchste Zeit, dass auch Event-Einkäufer endlich lernen, nicht mehr nur in Savings zu denken, sondern in „Total Cost of Event“! Denn es kann nicht sein, dass der Einkauf Ausschreibungen ohne Rücksicht auf deren Kosten vornimmt und sich selbst im Glanze seiner „Einsparungen“ sonnt, während andere – die Fachabteilung und die Agenturen – die Kosten zu tragen haben.

Der Fairness halber müssen wir allerdings festhalten: Die Verantwortung für diese absurde Situation liegt nicht bei den Einkäufern selbst, sondern bei jenen, die ihnen die falschen Zielgrößen vorgeben, sei es der Vorstand, sei es die Geschäfts- , sei es die Abteilungsleitung. Das enthebt die Einkäufer jedoch nicht der Verantwortung, sich für vernünftige Zielgrößen einzusetzen, wenn die bestehenden als unvernünftig erkannt worden sind. Ein achselzuckendes „Sorry, Sie haben ja Recht, aber das sind meine Vorgaben!“ kann es wohl nicht sein. Mit dumpfem Kadavergehorsam wird der Einkauf keinen Respekt gewinnen.

Fassen wir also zusammen: Die ausschließliche Orientierung an Savings beim Event-Einkauf ist betriebswirtschaftlicher Unfug. Punktum. Sie beschädigt das partnerschaftliche Verhältnis zu den Dienstleistern und fügt dem eigenen Unternehmen unter Umständen sogar wirtschaftlichen Schaden zu. Neben den wahrscheinlichen externen Einsparungen sind auch die wahrscheinlichen internen Kosten von Pitches und Lieferantenwechseln in die Vorteilhaftigkeitsabwägung einzubeziehen und Ausschreibungen nur dann durchzuführen, wenn sie eine Netto-Ersparnis versprechen. Jede andere Verfahrensweise können Sie den Hasen geben.


Über den Autor:
ProfDrRueckProf. Dr. Hans Rück ist Dekan des Fachbereichs Touristik/Verkehrswesen an der Hochschule Worms und lehrt dort Marketing und Event-Management. Er ist Mitglied des Deutschen Instituts für Compliance (DICO) e.V. und gilt als einer der führenden deutschen Experten für Event Compliance.


Literaturhinweise
Rück, Hans: Finale Grande zum Thema Pitch. Events – The International Management Magazine for Meetings, Incentives, Congresses, Exhibitions, Nr. 3/2009, S. 44–48.

O. V.: Einkauf vs. Eventagenturen II. Events – The International Management Magazine for Meetings, Incentives, Congresses, Exhibitions, Nr. 5/2010, S. 12f.

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